近日凤凰汽车对陆风汽车质量管理部部长单丰武进行了专访，他详细的介绍了陆风汽车的质量监控体系，下面是访谈实录：
单丰武：江铃控股整个质量体系的搭建，它是以全面质量管理作为一个思路，参照国际上比较先进的质量管理模式，结合控股的真实的情况，实现了江铃控股的管理模式。我们以零缺陷作为质量控股的管理目标，分为几个阶段或者几个方面，首先是从产品的试制、研发阶段，江铃控股的质管部会收集以往车型的失败的经验或者一些亮点，整理以后输入到新产品的开发阶段。
在产品开发阶段，我们会收集所有的质量上的问题进行统筹管理，进行质量改进。跟踪所有的从零部件到整车的所有实验，使每一个环节都受到了监控，受到了保障。来保证新产品投放的质量和水平。
问：单说新车研发这一块，因为咱们会收集现有车型的问题、缺陷的经验，放在新车型研发过程中来弥补一些重复的错误的出现。整个质量监控体系从开始做，质量缺陷的数量肯定是逐步减少的，您能不能介绍一下之前的车型大概有多少，我们这个系统，在我们这个体系作用下，数有多大幅度的减少？
单丰武：比如说以新车投放前三个月的数据作为统计的线。已经实现了质的飞跃，把以往X8包括同类车型失败的经验全部放到X5新产品的开发中去，就达到了这个效果。
单丰武：我们是从源头，以预防为主，这样最大限度避免了产品质量的缺陷再发生。在整个制造板块里面，生产的全部过程传统的质量管理过程中，实际上我们在每一个环节都设置了相应的评价体系。比如说我们的冲压件，我们有一个外观评价，这是每天都要做的。把每天发生细微的小的缺陷，及时第一时间反应到操作工位上去，避免不合格品往下流，同时通过监控体系使得咱们冲压件的水准不断在提升。我们在焊装、涂装、总装所有的环节都会设相类似的评价，通过对外观、缝隙、段差包括功能的评价，同时也是第一时间来发现这样一些问题。有可能存在潜在缺陷的问题，让这样的一个问题第一时间能消灭。同时针对这样一些问题的评价我们还进行反追溯。
比如说在焊装我们得知有可能有缺陷，我们可能会在涂装、总装进行反追溯。避免不合格产品会流到市场上去。
这就形成了一个监控的网，在整车下线以后，我们还有相应的功能测试，上检测线，要做四轮定位，要做灯光、噪音、制动，还要做整车的密封，就是淋雨实验，还有道路实验。陆风的每一台车都是在我们厂内的试驾道上做一个五公里左右的全程的路试，来保证操控性能、噪音、异响这样一些问题不至于流到市场上去，给用户带来不必要的麻烦。这样就能确保陆风每一台车都是以高品质的形象呈现在用户眼前。
单丰武：在售后板块我们有一个质量改进的体系，每一辆车到用户手上的时候，我们都会在我们售后信息系统上进行登记、跟踪。每次进站的保养、维修，我们都会针对每一台的每一个故障做多元化的分析，从里面甄别出是正常的保养还是这种零件的失效或者功能方面的问题。我们就可以组织工厂内部有明确的目的性进行改进，甚至我们第一时间能与用户进行联系，帮助用户解决这一个问题。同时也是第一时间掌握真实的现象，避免这类后续的产品再发生。这是形成一道完善体系，同时也建立了相应的指标体系。
问：这基本上是整个质量监控的流程。您刚才说的冲压件环节，您能具体举一个例子吗？比如说这一个环节是抽检还是所有的都要检测，整个检测流程是什么样的？
单丰武：比如说冲压件这个环节我们会采取首件检查，首件检查合格以后，才能开始生产。我们在生产中间，一般两个小时，我们会再做一次抽查。在末件还要进行检查。在这个过程中，还会有巡查，包括操作工本身还有一个自检，从而保证这个产品每一个批次，产品不出相应的缺陷。
单丰武：这个是一样的，比如说在我们整车这个环节，整车下线以后我们会有相应的全方位的功能的检查和测试，在这个环节中，如果发现某一辆车辆存在异常，我们第一时间就会组织相应的工程技术人员进行分析，分析出这个原因是属于哪方面的原因。比如说是零部件方面的原因，我们就会把工厂内的所有的零部件进行全面的检查。避免后续再有同样的问题。
同时，我们会对已生产的车辆做一个追溯，在我们可控的范围内进行追溯判定，如果是属于可能是批量问题，我们就全部在工厂内进行处理，如果是个案问题，我们会查明真正的原因，让这样的一个问题已经不再发生。
问：您刚才说到零部件，很多部件其实都是下游零部件供应商来供应，作为整车厂，如何对我们下游的供应商的配件进行监控？
单丰武：我们对供应商的监控也是有一个相应的体系。我们会把供应商分成A、B、C三类供应商，A类供应商是我们非常好的长期战略合作伙伴，这一块我们会定期对他进行第二方的体系审核和第二方的过程审核，这样才能保证给我们陆风供应的配件是受控状态。B级供应商可能在过程中会有一些在他自己内部管控层面，会有一些小的问题，这个时候我们也会经常派人到现场进行抽查，同时也进行二方审核。对于C级供应商，属于生产过程比较不稳定的供应商，我们经常会派人到那儿进行蹲点，同时也邀请他们到我们这边来进行相应的技术交流，帮助供应商提升零部件的质量水平和整个管控能力，从而达到整个整车的零部件是受控的。
问：因为我参观过很多厂家他们基本上会有一个很庞大的实验室，非常多的实验室，零部件供应商几乎车上的每一个部件都会有专门的实验室去做一个批次的检测，您能否介绍一下陆风这边有多少个实验室，对供应商提供的零部件是否达到陆风的要求做检测？
单丰武：陆风的实验室也是有多方面构成的，我们是把它统称为一个实验室，但是这个实验室对性能、外观、尺寸，相应材料的性能整个检测，另外我们会委托专业机构来进行检测，寻找他们的台架来进行测量。
单丰武：我们A类供应商，比如说沈阳三菱的发动机，我们格特拉克的变速箱，还有纳铁福的传动轴，还有上汽变速箱厂的变速箱这些都是我们的A级供应商。还有我们电器方面的德尔福、博世，还有江铃集团内部的发动机厂，这些都是我们的A级供应商。
问：刚才您说的其中有很多是世界知名的企业，我特别想知道这些世界知名的零部件厂商与国内民族品牌合作，他们的产品质量把控水平如何，对于咱们来说？
单丰武：这些知名的供应商，总体它的设计能力还是比较强的，在和陆风的合作过程中还是密切配合，应该说产品质量总体还是稳定的。
单丰武：总检测，我刚才也简单说了一下。从车辆下线，我们有空调的测试，有制动的测试，有灯光的测试，有四轮定位的参数测试，还有整车亲密性、防漏水的测试，包括我们还有底盘检查，防止制动液、水箱漏水，我们通常叫做三漏检查，还有异响的检查，还有加速性能的检查。基本上涵盖了整车所有的参数和范围。
单丰武：我们也是建立了一个体系的，我们内部叫做QSM，我们第一时间把质量问题会通过我们的工程技术人员进行分析，我们在分析过程中直接会通知我们相应的生产部门到场，大家一起对这个问题进行确认，这个问题一经确认以后，第一时间首先在生产线采取围堵，第二，就是马上我们去分析查找原因，解决这个问题。这是我们通常说QSM管理体系。
问：您刚才其实说了这么多生产和检测的团结，您能不能举一个例子，讲一个您以前经历的对整个质量把控体系比较有意义，或者记忆比较深刻的小故事？
单丰武：我举一个全过程的，比如说我们X8车灯，在上一代车型，也是我们现在一个成熟车型在研发阶段，曾经出现大灯进雾，我们和供应商一起共同分析，也制订了相应的措施，后来我们就把这些措施，应用到我们X5这个车型上来，X5这个车型在前期，在投放初期，这个问题绝大多数都是没有的。这个我在控股质量管理方面在新产品和老产品结合方面是结合的比较好的，这个案例也是正面的。为什么X5这个车故障率比前期大幅下降，在生产过程中，我也可以举一个例子，比如说有一次我们在试车过程中，我们发现有一台车，发现水温偏高。我们马上就停车进行全方位检查，同时也对我们总装工程技术人员，大家一起进行研究分析，就发现水加注的时候，液面偏少了一点。后来我们就在生产线上，马上启动故障异常现象的模式，在这个期间，下线的车辆是严禁入库，我们采取了堵的方式，让不合格品不能再流向市场。同时我们也把仓库的车辆进行检查，这是我们第一步。
另外，就是我们总装供应人员马上到生产线去查看加注设备，发现这个加注设备的密封圈有点老化，在密封的时候，真空度略微有点超标，这样我们第一时间把密封圈进行更换，同时把所有的车辆进行了一个排查。这个案例反映我们过程控制出现这种异常反应的机制。
整个过程用时也就一个小时，排查的车辆有一百多台全部就控制住了，这样的一个问题没有流入到市场上去。
问：刚才说了售后，经销商的维修反馈到厂家这是一个怎样的过程？咱们要跟经销商有非常好的合作，对经销商要有一定的监控吗？
单丰武：我们的代理商和维修站都是有签约的，都是有相应的制度进行管理和约束的。维修站它有这个义务，第一时间在我们的网站上输入我们的售后管理体系，这是我们首先提出的一个要求。因为这块属于正常三包之内的保养维修，工厂是免费的。只有申报了对顾客来讲是免费的，但是作为工厂来讲是要支付费用的，它要第一时间进行申报，它也可以第一时间把它的投入进行回收。这从制度上保证了第一时间能够拿到这些信息。
拿到这些信息以后，在我们工厂内部有相应的报表体系，我们每天进行梳理，每天进行统计分析。比如说到了三千公里，换机油这是属于正常的。有一些可能是用户有一些不满意，做了哪些零件的更换，这样一个时间段我们就要去和维修站进行沟通，到底是这个用户哪里不满意，是零件坏了，还是用户对本身的感官质量不满意，所以我们要做一个区分。做好区分以后，这个时候我们就开始展开相应的质量提升的行动。是属于失效，这个时候我们就开始改进。如果是用户对它的感官不满意，这个时候我们就会进行性能的提升，在下一代车型或者是在我们年度款上进行改进提升。这些事情都会反映到我们整个质量管理体系里面去。
问：您是质量管理行业方面的专家，您肯定也接触过不少合资企业他们的质量监控体系，您觉得陆风现在的质量监控体系和国内的比较先进的合资企业质量监控体系有哪些不同，或者值得我们学习的，或者比咱们要强的地方？
单丰武：我认为控股的质量管理体系里面，最大的亮点是因为它是自主品牌，所以我们的研发全部是自主的。这使得我们的质量管理和合资品牌有很多是不一样的，合资品牌更多是成熟的车型在国内做本地化的生产，它的开发水平级别，通常我们说的级别是比较低的，陆风对质量的管理，结合我们自身特点，我认为在整个的前期预防，PDCA的循环方面是做得非常好的。我们能够把售后的问题第一时间反映到我们售前做改进，这是属于再产车辆。
对于新产品来讲，我们能够收集以往的车辆的失败的经验，以及同行失败的经验，比如说在网站上有一些召回公开信息，我们会逐条进行剖析。我们如何在产品开发阶段就去避免召回事项，所以我们有机结合以后，进行PDCA的循环让我们每一代新车能够避免老一代车型存在的问题。进入了高速的质量改进体系，我认为这是和合资品牌和其他车厂有很大差异的，或者是我认为是做得比较好一点的。
问：您刚才讲到召回，我特别想问一个问题，现在召回是一件很正常的事情。但是为什么在中国自主品牌召回非常少？您怎么看待这样的一个问题？
单丰武：自主品牌的召回，这里面有两方面的原因。第一个方面的原因，是顾客本身的不理解。这个在中国市场的召回不仅是自主品牌召回的比例比较低，包括外资品牌召回比例也是比较低的。在国外成熟的汽车市场认为召回本身是工厂一种负责人的态度，主动来消除车辆中的缺陷。但是在中国市场普遍很多的消费的人都认为召回的产品肯定有问题，这样子就使得各个企业尽可能避免对品牌的杀伤，就很少采取召回措施。
另外一个是工厂层面，因为召回也面临着巨额的费用，所有的车辆要把问题进行彻底的消除，会花费比较高的代价。在这种情况下往往不主动采取召回了，但是好在咱们国内今年已经说召回法规强制执行了，整个召回总以往的频次和数量上，应该说今年比往年都有较大的提升。
问：介绍了质量监控体系，对我们自己的车型也会和同级竞争对手有故障率横向的对比，我们陆风通过你自己的调研，现在在整个行业同级别类型车中间处于什么样的水平？
单丰武：我们年年都会开展行业的对标评价，包括也会进行实车的评价、测试。另外就是有关信息的收集，在网上进行有关的收集，包括也会聘请第三方的调查公司做公正的调查。从现在来讲整个陆风的水平，应该是在自主品牌里面处于前列的。和合资品牌还是有一些差异，特别是像大众这几个品牌，也是实事求是讲，我们和他们还是有一些差距的。
单丰武：这就要求我们持续地坚持去做改进，一定是要从源头开始，每一个车型、每一个车型地进行改进。江铃控股在质量方面也有相应的战略规划，现在我们是处于自主品牌的前列，希望再用两到三年的时间达到合资中等水平的质量水准。在这样的平台上我们再用两到三年，甚至四到五年的水平达到合资品牌先进的水平。我们整个是做了一个相应的战略规划。
