以前，产品从工厂到社区便利店像极了一场惊心动魄的历险。区域经销商、二级批发商、三级批发商，甚至更多，产品经过数次倒卖、加价，缩短了保质期，还冒着中间被假货顶包的风险才能摆上便利店的货架。
过去，经销商从品牌商手里接过产品的时候心里总是打着小鼓。什么时候这批货能全部发出去腾出仓库？什么时候这批货的成本能挪出来？万一回不了本又在哪里找补？
那时，批发商给便利店的商品都是一口价，店主们不知道商品的成本是多少，不知道商品在流通辗转间涨了几倍价钱，也不知道进这批货能给小店带去怎样的收益。
低效、陈旧的线C电商一片繁荣的映衬下略显苍凉破败。直到四、五年前，各类B2B资源整合平台看到这片莽原，纷纷入局大刀阔斧，圈地翻牌，曾经庸碌的行业模式摇身一变成了新的创业商机，掌合天下就成长于这波创业流。
2013年成立，2015年注册品牌，掌合天下以掌合商城为依托切入超市用户后成了最早一批的B2B电商平台。“一开始我们对市场有很大的信心，通过砸钱补贴做促销，吸引超市用户来平台订货，虽然我们是亏损的。”掌合天下COO查九兰告诉品途，从开始到现在，砸钱圈市场成为每个入局者的标配。
为小店和经销商提供交易平台，到门店翻牌和做物流配送，独创城市合伙人机制，掌合天下在这3年多的各种尝试中发展迅速，也在总结痛点。
数据显示，掌合天下业务覆盖国内28个省900多个城市，入驻供货商超4万余家，服务了80多万家超市终端。整个发展过程中“踩坑”不可避免。
“起初市场不理性，我们踩了很多坑，大家一起砸钱做市场恶性竞争很激烈，超市总会比较价格再决定进货渠道，但我们整个的成本结构是不可逆的，我们的促销、砸钱、降价是不可持续的，这个过程一度让资金链压力很大。”
砸钱只是培育用户的过程，让用户形成通过平台订货的习惯，现在大部分超市已经有了网上订货的需求。掌合过去在全国超市做了2万多家翻牌，查九兰表示这一非痛点业务已经暂停，“做翻牌的那么多，宣传打出去了，但后续没有做的太好的，问题出在供应链上，一定要有强大品类的供应链做支撑”。
目前，掌合天下的重心放在云仓供应链服务上，终点门店加盟或改造，都由我们专业的连锁公司负责运作。
2015年，掌合天下获得湖畔山南基金投资7500万元，次年被大集网贸和海航商业收购并获得7.6亿元战略投资。彼时，作为供销大集旗下“铺、网、集、链、投”发展战略中的“一张网”，掌合天下于两年前就想发力的统仓统配服务也开始落地。
今年7月，掌合云仓陆续落户天津、陕西、黑龙江等地，8月，江苏徐州地区也宣布建仓计划。掌合天下官网信息显示，掌合云仓今年要在全国布局75-100个云仓，总面积突破100万平方米。“希望通过云仓的模式做有效整合上游体系，为厂商、经销商、代理商、门店提供供应链服务。”查九兰说到。
快消品行业市面上现有的仓储可以分为两类——一类是京东、惠民等自建自营大仓储，一类是区域经销商分散的小仓储。掌合云仓要整合的正是后者的分散存储，这类仓储存货品类单一，自主配送时效性低，成本也高，第三方配送在接到供应商订单后需要去不同仓库提货，导致取货出库时间翻倍，不能有效优化人力、车辆等投入成本。
查九兰把一条完整的链条比作一个哑铃，上游的供应商体系重，下游的零售体系也重，中间是货物流、资金流，平台抓住中间的供应链就有了举起哑铃的可能，中间的效率提升是支撑两端增加盈利的基础。
掌合云仓的推出就是瞄准了国内线下传统的小农式分散供应链体系，目的在于进行集约化、整合化的运营。
“一起来做”是掌合云仓的特点之一，采用合资联营的方式与区域经销商合作，各自投入一定成本，掌合控股，最终利益共享，多方受益。人力、物力、财力等重投入的线下云仓落地计划也就分为“合营”、“自营”两种模式。
第一，当地大经销商已有的仓库。大仓的投入成本巨大，库存体量大，资金流动须有保障，在运转顺畅的基础之上利用集约化思维，合资经营，可以在一定程度上将存量转化为原有仓的营收增量。
第二，在小仓库基础上扩仓。面对没有可以直接合作的大仓情况，可以根据当地的货物流通情况、零售供应现状对已有的小仓储进行扩仓，比如在原有基础上配置高位货架和自动化装备等。
第三，租赁仓。在以上条件均不具备时，则由掌合出面去当地租赁规模适中的仓库，用来存储、管理当地经销商的货品。
第四，政策性云仓。云仓本身具有产业聚集、物流源、产业源属性，在供给侧改革中，地方政府有提供免费仓库权限，而这类仓可以为经销商开放三年的免费存储，只收取其中的物流费用，会吸引大量经销商入库，随即形成区域整合。
不破坏原有传统的供应体系，以第三方身份介入，带着资本、运营经验、技术驱动去承担多品类突破的风险，消化前期亏损，让经销商腾出手脚和厂家专心做终端维护。捋顺产业链条的同时提高链条中个体的工作效率。
传统的经销商总是将盈利点定位在货品分发的量和差价上，将成本定位在仓库中的分拣人员以及货品邮寄的配送费上，其余的车辆成本、折旧成本、仓储风险则是估算一个大概的损耗率，再折合得出一个模糊的盈利区间。
传统经销商的小仓库存储的货物品类单一，但对应的小商超却十分分散，要想提供一个不落送货上门的优质服务，必定面临着高昂的出车成本、人力成本，还不能有效解决效率低下的问题，几天配送一次是常态。
“原来人家是三天一配送，我们落成的云仓是一天三配送。”查九兰一语道破这其中的差异化。
面对分散的十余家小商超，突破单一品类的云仓可以实现高饱满度的出车，一次完成同时供货，效率提升了，履约成本也降下来了，新盈利点也就省出来了。合作建仓，一起分成，云仓和经销商都能分一杯羹。
实现集约化盈利的同时，整合化消解了很多经销商对下游“重”的忧虑。仓储是实打实的资金投入，是每个经销商自己供应链条风险最大的一环，云仓刚好承担了这一风险。
标准的仓储管理流程、专业的仓库信息化运作，通过一整套的系统打通供应商押批，每个供应商都清楚知道自家的商品在云仓的哪一个储位，每天出货量、出货频次以及财务结算都对其公开。
仓储物流服务帮助节约成本、承担风险，金融服务提高经销商的能力。在供应链条中，经销商有仓储之重，还有资金之重，充足的现金流是经销商获得盈利的基础。2016年，掌合天下推出掌合金融服务，入驻云仓的经销商可以获得仓储质押式金融服务，能以很低的利息获取投入资金，从而实现周转。
而零售供应链高频的率和云仓很强的货物处置能力、仓单质押能力又能为云仓本身带来盈利点。
“云仓不是持续性投入的项目，经销商入仓后会形成稳定周转，也就有了稳定的财务模型，已经明白了钱从哪里挣，即使前期是亏损的，两三年也能收回成本，剩下的投入就是常规维护和根据业务量进行的拓仓投入。”对于云仓未来的盈利问题，查九兰并不担心。
云仓整合了上游的经销商，而零售终端缺的是SKU充足的供应链体系。查九兰说，“云仓不应该仅仅是整合，格局太小，而是要逐渐开放，向所有的零售终端开放，让想赚零售端毛利的人都没有顾虑地开店。”
掌合天下做平台起家，也曾周旋于各类一线的快消品中，这些品牌对平台有着绝对的支配作用，是查九兰口中如来佛祖的手掌。
行业现状是这些一线品牌大都囿于品类单一而在求变，研发新品、投入营销，但依然难挽营收下滑的颓势。在消费升级大环境下，市场对新品类商品的进入是欢迎的，更好、更多、更符合消费者需求的产品是未来趋势，矛盾的是，新品牌的落地没有线下着力点。
在今年发力云仓之前，掌合已经推出云工厂，旨在解决国内的新生品牌，包括中小品牌、新生品牌、互联网品牌，为它们提供销售入口。
在此之前，云工厂只是线上入口，并没有仓储支持。查九兰介绍称，在云仓计划落地后，对于纳入云工厂的新品牌，可以发货到一部分仓库，做重点营销，再去超市试销，快速铺货，得到第一手的零售效果反馈后就能把产品分配给具体仓库的经销商去验证市场效果，从而再推广到后面的代理商，这是掌合在上游为新品牌服务能力的体现。
对于下游零售端而言，也具备新品成长的优势。传统的小商超老板为了安全只会卖旧不卖新，同时，他们也没有多余的精力去捕捉新的商品，但是伴随着越来越多的资本进入便利店市场，竞争日益激烈，小店货品有40%的定制精品就是竞争优势，不管是新品还是老熟脸。选择进入便利店的消费者不会为一罐可乐去五公里开外的大超市。
“我们判断有大量的新品要出现，走入线下，现在商品的改造升级现象已经非常突出，未来谁能把握更多优质的新生品牌，也就有了更大的竞争价值。”
云仓、云工厂做的都是服务，不论是对持有旧品牌经销商的集约化整合，还是将新品牌推向市场优化产业链条、丰富产品种类。
查九兰：对门店来说，我们有专业的酷铺便利店公司来做，一方面是整合联营投资区域连锁便利店公司，还有就是品牌加盟的方式。我一直强调，就目前中国快消品现状来看，B2B是B2B，零售是零售，合在一起哪个都不专业，中间供应链的利润跟批发的利润、零售的利润不能打包，一定要分开，现在我们就做云仓和做零售分开独立进行，酷铺专门做零售端，其直营的店分布在上海、华东地区、西部地区、华中地区。
查九兰：云仓要盈利的话，必须要做好库存周转，这取决于进来的商品类型，这里要进行分类。副食、休闲食品、日杂百货等是配送周期比较慢的，属于存储货，存储的价格和配送的价格要分开来谈；酒水饮料类的一线天左右有一个波次，进一批、走一批，有存放这种周转率高的周转仓；还有一种是大批商要发给二批商和KA的存货，这部分的发货量比较大，周转相对不会太快，但是收费的标准也不一样。
查九兰：很多手里正常的大批商把货品分发给二批商的重要目的是为了尽快回笼资金，同时给二批商们一点利润空间，但其实在这个行业链条中，最好的模式是大批商直供终端，我们在这个变化的过程中起到的是推动作用。
我们有专门针对新品牌的云工厂，给更小的二批商去带新品牌打市场，跟品牌一起成长，这个过程在推动小批商成长为大批商，也在淘汰能力弱的小批商，从而缩短供应链，让经销商、二批商、小批商在各自的位置进行优化和转型。(品途商业评论)
